Face à une crise, la réussite ne dépend pas seulement de plans, d’outils ou de procédures. Elle repose aussi sur des dynamiques humaines plus profondes. Parmi celles-ci, l’ethos professionnel et l’habitus jouent un rôle décisif dans la capacité d’une entreprise à réagir de façon cohérente, fluide et efficace, surtout lorsque plusieurs services doivent coopérer sous pression.
Ethos et habitus : de quoi parle-t-on ?
L’ethos professionnel désigne l’ensemble des valeurs, normes et attitudes partagées par les membres d’un métier ou d’un service. Il forge le sens du devoir, le rapport à l’autorité, à la responsabilité, au risque ou à la transparence.
L’habitus, quant à lui, est un concept sociologique désignant les dispositions durables qu’un individu a intériorisées à travers son parcours, sa formation et ses expériences. Il structure ses réflexes, ses croyances, sa manière de percevoir le monde et d’agir… souvent de façon inconsciente.
Dans une entreprise, chaque service (RH, communication, DSI, production, sécurité, direction générale…) a tendance à développer son propre ethos et un habitus professionnel collectif. Cela devient un atout – ou un frein – en situation de crise.
Pourquoi ces dimensions comptent en gestion de crise ?
1. L’ethos conditionne les priorités d’action
En cas de crise, chaque service interprète la situation au prisme de ses propres référentiels. Pour le service juridique, la priorité sera la traçabilité et la conformité. Pour les RH, le soutien aux salariés. Pour la DSI, la continuité numérique. Ce n’est ni un défaut ni une erreur : c’est la manifestation de leur ethos professionnel.
Mais si ces représentations ne sont ni connues ni reconnues mutuellement, elles peuvent engendrer des tensions, des malentendus ou des blocages. Une cellule de crise interservices bien préparée doit donc intégrer ces logiques dès sa structuration.
2. L’habitus influence les biais de décision
Sous stress, les individus activent des réflexes cognitifs issus de leur habitus : hiérarchisation instinctive des risques, confiance (ou méfiance) envers certaines sources d’information, gestion du doute, propension à décider ou à temporiser…
Par exemple :
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Un cadre issu d’un milieu militaire pourra privilégier la décision rapide, verticale, et l’adhésion à la chaîne de commandement.
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Un communicant sensibilisé aux enjeux réputationnels agira selon une logique d’anticipation médiatique.
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Un ingénieur formé à l’analyse de risque adoptera une posture plus méthodique, parfois lente.
Comprendre ces habitus permet de prévenir les incompréhensions et de mieux distribuer les rôles en cellule de crise.
3. Ces facteurs expliquent la performance collective
Lorsque la crise impose de croiser des expertises, accélérer la coordination et arbitrer dans l’urgence, la connaissance des ethos et habitus devient un levier clé :
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pour éviter les biais d’autorité ou de surconfiance,
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pour fluidifier les interactions interservices,
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pour développer une culture commune du risque et de la gestion de crise.
Comment intégrer l’ethos et l’habitus dans votre dispositif de gestion de crise ?
Cartographier les cultures métiers
À travers des ateliers, entretiens ou exercices, identifiez les valeurs dominantes, réflexes organisationnels et attentes propres à chaque service.
Former à la gestion interservices
Ne formez pas vos équipes uniquement à la méthodologie de crise, mais aussi à la connaissance mutuelle des logiques professionnelles, en simulant des arbitrages collectifs.
Débriefer sur les comportements
Dans vos retours d’expérience (RETEX), analysez non seulement les faits, mais aussi les attitudes, les postures, les biais activés. L’objectif : progresser sur la coopération humaine, pas seulement sur les procédures.
Créer une communauté de pratique de la crise
Favorisez un espace pérenne d’échange interservices pour partager les expériences, créer un langage commun, et développer des repères partagés face à l’incertitude.
L’humain avant la procédure
Les meilleurs plans de crise échouent si les individus ne partagent pas les mêmes grilles de lecture ou s’ils ne se comprennent pas. Intégrer les dimensions d’ethos et d’habitus, c’est donner à votre cellule de crise les moyens de fonctionner comme une équipe soudée, au-delà des silos métiers.
Nous sommes à votre écoute pour préciser votre besoin.
Nos experts et consultants indépendants sont en mesure de vous accompagner de A à Z dans l’évaluation de vos risques pour anticiper les crises.