Le plan et le terrain : comprendre la « friction » inévitable en gestion de crise

Sur le papier, tout est propre. Votre organigramme est symétrique, les flux d’information sont linéaires et les responsabilités sont clairement définies dans des cases bleues et grises parfaitement alignées. C’est le plan.

Puis, la crise survient.

Instantanément, la hiérarchie théorique vole en éclats. Les connexions deviennent chaotiques, informelles et multiples. Des nœuds de communication saturent, d’autres se brisent. C’est le terrain.

Entre ces deux états, il existe une force invisible mais dévastatrice que Carl von Clausewitz, célèbre théoricien militaire, a baptisée la « friction ». En gestion de crise, comprendre ce mécanisme n’est pas une option, c’est une condition de survie. Croire que le document écrit est la réalité constitue l’erreur fondamentale qui transforme un incident gérable en catastrophe majeure.

Cet article décrypte pourquoi rien ne se passe jamais comme prévu et comment préparer votre organisation à naviguer dans le chaos du réel.

La tyrannie du plan : l’illusion de contrôle

 

La première étape pour maîtriser la friction est d’accepter l’imperfection inhérente à toute planification. Trop d’organisations confondent le plan de gestion de crise avec un script de cinéma que les acteurs suivraient à la lettre. Or, la crise est par nature un événement dynamique, non linéaire et imprévisible.

Le schéma classique d’une organisation (le « plan ») repose sur une structure pyramidale conçue pour la stabilité et l’efficience en temps de paix. À l’inverse, la réalité opérationnelle d’une crise (le « terrain ») ressemble à un réseau neuronal complexe où les interactions se font de pair à pair, souvent en contournant la voie hiérarchique officielle pour gagner du temps.

Ce décalage crée la friction. Elle se manifeste par des retards d’information, des malentendus, des pannes techniques ou des décisions inapplicables. Comme le soulignent souvent nos experts, le fondement de la gestion de crise n’est pas de suivre la procédure aveuglément, mais de l’adapter.

Les 3 moteurs de la friction opérationnelle

 

Pour réduire l’écart entre le plan et le terrain, il faut identifier les grains de sable qui grippent la machine. Ils sont généralement de trois ordres.

1. Le facteur humain et cognitif

 

C’est la variable la plus volatile. Sur le papier, un collaborateur exécute une tâche. Sur le terrain, ce collaborateur est stressé, fatigué, inquiet pour sa famille ou tétanisé par l’enjeu. Le stress en gestion de crise altère les capacités cognitives, réduit le champ de vision et ralentit la prise de décision. De plus, les biais cognitifs entrent en jeu : le biais de confirmation nous pousse à ignorer les signaux qui contredisent notre plan initial, tandis que l’effet de sidération peut paralyser toute une chaîne de commandement.

2. Le brouillard informationnel

 

Dans le plan, l’information remonte du terrain vers la cellule de crise de manière fluide. Dans la réalité, l’information est soit manquante, soit surabondante et contradictoire. C’est le fameux « brouillard de guerre ». Les rumeurs sur les réseaux sociaux se mélangent aux faits avérés, créant une distorsion que les décideurs doivent filtrer en temps réel. Sans une préparation adéquate, la prise de décision en gestion de crise devient un jeu de hasard.

3. La rigidité des procédures

 

Un plan trop rigide est cassant. Si votre procédure exige la signature de trois directeurs pour valider un communiqué, mais que deux d’entre eux sont injoignables, votre plan génère lui-même la friction. L’agilité est l’antidote à la rigidité. Il faut passer d’une logique de conformité (« ai-je suivi la procédure ? ») à une logique d’intention (« ai-je atteint l’objectif ? »).