Facteur humain et gestion de crise

Le « facteur humain » en gestion de crise englobe l’ensemble des caractéristiques physiques, psychologiques, cognitives et sociales des individus et des équipes qui influencent leur performance et la sécurité des opérations. Il ne s’agit pas seulement des erreurs, mais de toute la variabilité du comportement humain.

Composantes cognitives :

• • Perception et attention : Comment l’information est perçue, filtrée (notamment sous stress avec le phénomène de « vision en tunnel »).
  • Mémoire de travail : Sa capacité est limitée et fortement impactée par le stress aigu, affectant la capacité à traiter simultanément plusieurs informations.
  • Prise de décision et résolution de problèmes : Processus mentaux pour évaluer la situation, générer des options et choisir une action.
  • Biais cognitifs : Raccourcis mentaux qui peuvent mener à des erreurs systématiques de jugement (ex: biais de confirmation, d’ancrage, de disponibilité, effet Dunning-Kruger). Daniel Kahneman et Amos Tversky ont largement documenté ces biais et leur impact.

 

Composantes psychologiques et émotionnelles :

• • Gestion du stress et des émotions : Le stress aigu peut améliorer la performance jusqu’à un certain point (loi de Yerkes-Dodson), mais un stress excessif ou prolongé dégrade les capacités cognitives et décisionnelles.
  • Fatigue : Impacte la vigilance, la concentration et la prise de décision.
  • Motivation et engagement.

 

Composantes sociales et organisationnelles :

• • Communication : Clarté, concision, écoute active, circuits d’information.
  • Travail d’équipe et coordination : Conscience situationnelle partagée (Shared Situation Awareness), leadership, followership, confiance mutuelle. Le modèle CRM (Crew Resource Management), issu de l’aéronautique, a largement influencé la formation à ces aspects.
  • Culture organisationnelle et professionnelle : Normes implicites, valeurs, rapport à l’erreur, culture de sécurité. Les travaux de sociologues comme Diane Vaughan (« The Challenger Launch Decision ») montrent comment des cultures organisationnelles peuvent conduire à la normalisation de la déviance.

 

Composantes physiologiques et ergonomiques :

• • État physique général.
  • Ergonomie du poste de travail et des outils : Interface homme-machine, charge de travail physique et mentale.

Le facteur humain est donc une ressource essentielle (expérience, adaptabilité, créativité, résilience, capacité d’apprentissage) mais aussi une source potentielle de vulnérabilités (erreurs, biais, rigidités, réactions émotionnelles disproportionnées) si ses caractéristiques ne sont pas comprises et prises en compte. L’approche ne vise pas à éliminer la variabilité humaine – ce qui est impossible – mais à la comprendre pour mieux la gérer et concevoir des systèmes résilients.

Lorsqu’une crise éclate, l’incertitude, la pression temporelle et le volume d’informations (souvent fragmentaires ou contradictoires) créent un terrain fertile pour l’émergence et l’amplification des biais cognitifs. Ces « illusions de la pensée » sont des mécanismes souvent inconscients qui aident le cerveau à traiter rapidement l’information, mais peuvent induire en erreur dans des contextes critiques.

• Biais de confirmation : Tendance à rechercher, interpréter et privilégier les informations qui confirment ses propres hypothèses ou croyances initiales, et à ignorer celles qui les infirment. Particulièrement dangereux lorsque les premières évaluations sont erronées.
• Effet d’ancrage : Tendance à se fier excessivement à la première information reçue (l' »ancre ») pour prendre des décisions, même si des informations ultérieures la contredisent.
• Biais de disponibilité : Surestimation de la probabilité d’un événement s’il vient facilement à l’esprit (parce qu’il est récent, spectaculaire ou émotionnellement chargé).
• Effet de halo : Une caractéristique jugée positive (ou négative) d’une personne ou d’une source d’information tend à rendre plus positives (ou négatives) les autres caractéristiques, même non liées. Exemple : accorder une confiance excessive à un expert reconnu dans un domaine, même s’il s’exprime en dehors de son champ de compétence.
• Biais d’autorité : Tendance à surévaluer l’opinion d’une figure d’autorité ou à se conformer à ses décisions, même si elles paraissent contestables. Cela peut inhiber la remontée d’informations cruciales par des subordonnés.
• Effet de focalisation (ou vision en tunnel) : Concentration excessive sur un aspect particulier de la situation (souvent le plus saillant ou stressant) au détriment d’une vision d’ensemble, conduisant à négliger d’autres informations pertinentes.
• Excès de confiance : Tendance à surestimer ses propres capacités ou la justesse de ses jugements.

Conséquences en gestion de crise :

Ces biais peuvent collectivement mener à une mauvaise évaluation de la situation, à des retards dans les décisions critiques, à une allocation inadéquate des ressources, à une persistance dans l’erreur ou à une dégradation de la coordination. Comme le soulignait le psychologue social Irving Janis avec son concept de « pensée de groupe » (Groupthink), la recherche de consensus au sein d’une équipe cohésive peut primer sur l’évaluation réaliste des alternatives, menant à des décisions désastreuses.

La prise de conscience de l’existence de ces biais est un premier pas, mais ne suffit pas à les contrer. Des mécanismes de contestation, de vérification croisée et des « avocats du diable » peuvent être institutionnalisés en cellule de crise.

Le stress est une réaction d’adaptation de l’organisme face à une menace ou un enjeu. En situation de crise, le stress aigu est inévitable et peut initialement mobiliser les ressources de l’individu.

• Effets physiologiques : Libération d’adrénaline et de cortisol, augmentation du rythme cardiaque, tension musculaire. Prépare à l’action (« fight or flight »).
• Effets cognitifs :
  • Positifs (stress modéré) : Augmentation de la vigilance, de la concentration sur la tâche immédiate, accélération de la prise de décision (parfois au détriment de la précision).
  • Négatifs (stress intense ou prolongé) : Réduction de la capacité de la mémoire de travail, altération du jugement, rigidification de la pensée (difficulté à envisager des solutions alternatives), augmentation de l’attention sélective (vision en tunnel), irritabilité, difficulté de communication.

Des chercheurs comme Karl Weick ont souligné l’importance du « sensemaking » (construction de sens) en situation de crise. Le stress intense peut perturber gravement ce processus, rendant difficile pour les acteurs de comprendre ce qui se passe et d’agir de manière cohérente.

Les routines et automatismes professionnels, issus de la formation et de l’expérience (socialisation professionnelle), sont généralement des atouts précieux. Ils permettent d’agir rapidement et efficacement dans des situations connues.

• Avantages : Réduction de la charge cognitive, rapidité d’exécution, fiabilité dans les contextes pour lesquels ils ont été appris.
• Risques en crise :
  • Rigidité : Difficulté à dévier des procédures habituelles lorsque la situation est inédite ou sort du cadre prévu. Les « scénarios de crise » sont rarement conformes aux plans.
  • Application inappropriée : Tenter d’appliquer des solutions connues à des problèmes nouveaux ou mal définis.
  • Normalisation de la déviance : Des petites déviations aux règles, si elles ne sont pas sanctionnées et deviennent habituelles, peuvent créer une nouvelle norme dangereuse (comme l’a montré Diane Vaughan pour Challenger).

La capacité à désapprendre ou à adapter rapidement ses routines est une compétence clé en gestion de crise, souvent difficile à acquérir.

Améliorer la gestion de crise passe par une meilleure intégration du facteur humain à tous les niveaux. Il ne s’agit pas de « corriger » l’humain, mais de concevoir des systèmes et des organisations qui tiennent compte de ses caractéristiques.

Formation et entraînement réalistes :

• • Simulations et exercices : Mettre les équipes en situation de stress et de complexité pour entraîner la prise de décision, la communication et la coordination. Intégrer des scénarios qui testent la flexibilité et l’adaptabilité.
  • Formation aux facteurs humains : Sensibilisation aux biais cognitifs, aux effets du stress, aux dynamiques de groupe (type CRM/TRM – Team Resource Management).
  • Débriefings structurés (REX) : Analyser en profondeur les réponses passées (réelles ou simulées) en mettant l’accent sur les processus cognitifs et collaboratifs, et pas seulement sur les résultats. Promouvoir une « culture juste » où les erreurs sont des opportunités d’apprentissage.

 

Outils et méthodes de soutien à la décision :

• • Check-lists et protocoles clairs : Pour les tâches critiques, afin de réduire la charge mentale et le risque d’oubli sous stress.
  • Aides cognitives : Tableaux de bord synthétiques, systèmes d’information ergonomiques qui facilitent la conscience situationnelle.
  • Méthodes de raisonnement structuré : Encourager la formulation d’hypothèses multiples, la recherche active d’informations contradictoires (techniques de « l’avocat du diable » ou « red teaming »).

 

Conception organisationnelle et culturelle :

• • Clarté des rôles et responsabilités.
  • Promotion d’une culture de sécurité psychologique : Où chacun se sent libre de s’exprimer, de questionner, de signaler une erreur sans crainte de représailles.
  • Leadership adapté : Capable de créer un climat de confiance, de gérer le stress de l’équipe, de faciliter la communication et de prendre des décisions claires même dans l’incertitude.
  • Ergonomie des cellules de crise : Aménagement de l’espace, outils de communication, gestion des flux d’information pour minimiser la surcharge cognitive.

 

Prise en compte de la fatigue et du bien-être :

• • Gestion des temps de travail et de repos : Crucial pour maintenir la performance sur la durée.
  • Soutien psychologique : Pendant et après la crise pour les intervenants.

Le facteur humain est essentiel pour une gestion de crise efficace. Il n’est pas qu’une source d’erreurs. C’est un ensemble complexe de forces et de faiblesses à comprendre. Intégrer le facteur humain améliore les systèmes de réponse. La formation et l’adaptation des outils sont cruciales. Cultiver l’apprentissage et la résilience transforme les défis humains en atouts. La complexité humaine exige des approches nuancées en crise. Reconnaître cette complexité rend la gestion de crise plus humaine et performante.